혁신 창출
여러 측면에서 혁신은 가장 중요한 경쟁우위의 원천이다. 왜냐하면 혁신의 결과가 고객의 니즈를 더욱 잘 충족시키는 신제품이 될 수 있고, 품질(속성)이 향상된 기존 제품이 될 수 있으며, 고객이 원하는 제품을 만드는 데 드는 비용의 절감이 될 수도 있기 때문이다. 혁신적인 신제품이나 프로세스를 개발하는 능력은 기업에게 주요한 경쟁우위를 가지게 하는데 (1) 제품을 차별화하여 높은 가격을 책정하고, (2) 경쟁자보다 낮은 비용구조를 가질 수 있게 하기 때문이다. 그러나 경쟁자도 가만히 있지는 않다. 이들은 혁신은 모방하려고 노력하고 많은 경우 성공하기도 한다. 따라서 경쟁우위의 유지를 위해서는 혁신에 대한 끊임없는 몰입이 필요하다.
성공적인 신제품 도입은 우월한 성과를 가져오는 주요 요인이다. 로버트 쿠퍼(Robert Cooper)는 200여 개의 신제품 출시 사례를 분석하였다. 성공으로 분류된 신제품 출시 중 50% 이상은 투자수익률이 33%가 넘었고 절반은 2년 이하에 투자가 회수되었으며, 또 다른 절반은 시장점유율이 35%를 넘었다. 또한 많은 기업들이 성공적인 혁신의 역사를 써 내려가고 있다. 소니의 혁신은 워크맨, 콤팩트디스크, 플레이스테이션으로 이어졌고, 화이자는 1990년대에서 2000년대 초반까지 여덟 개의 초대형 히트 신악을 개발했으며, 3M은 테이프와 접착제에서의 핵심역량을 활용하여 다양한 신제품을 개발했고, 인텔은 PC를 구동할 수 있는 혁신적인 마이크로프로세서를 지속적으로 시장에 내놓음으로써 업계를 리드하고 있으며, 시스코는 다양한 신제품을 통해 인터넷의 급속한 성장에 기반을 마련해 왔다.
혁신의 실패가능성
혁신이 경쟁우위의 원천이긴 하지만, 혁신적인 신제품의 실패 비율은 의외로 높다. 한 연구에 따르면 주요 연구개발 프로젝트 중 10～20%만이 신제품의 상용화로 결실을 맺게 된다. 유명한 실패 사례로는 애플컴퓨터의 PDA인 뉴턴(Newton), 소니의 베타방식 비디오테이프와 플레이어, 세가(Sega)의 드림캐스트(Dreamcast) 비디오 게임기를 들 수 있다. 왜 혁신적인 신제품이 경제적 성과로 이어지지 않는지에 대해 많은 이유가 있을 수 있지만 그중 대표적인 것으로는 다음의 다섯 가지를 들 수 있다.
첫째, 많은 경우 혁신에 대한 수요가 불확실할 수밖에 없기 때문이다. 시장에 실제로 내놓기 전까지는 제품이 충족되지 않은 소비자의 니즈를 적절히 공략하는지, 그리고 충분한 시장 수요가 있는지를 알 수 없다. 시장 조사를 통해 신기술의 미래 시장 수요에 대한 불확실성을 다소 줄일 수 있지만 전부를 없앨 수는 없기 때문에 어느 정도의 실패율은 감수할 수밖에 없다.
둘째, 기술이 상용화에 실패하는 경우가 많기 때문이다. 이는 확실한 수요가 있다고 하더라도, 디자인이나 품질 측면에서 제품의 수준이 낮아서 소비자의 니즈를 충분히 충족시키지 못할 때 발생한다. 예를 들어 1993년에 출시한 애플컴퓨
터의 PDA인 뉴턴은 잠재적으로 매력적인 기술이었음에도 불구하고 상용화에 실패했다. 애플은 1억 달러의 시장이 있을 것으로 예상했으나 결국 실패하고 말았는데, 그 이유는 애플이 손글씨 인식의 유용성을 가장 강력하게 강조했지만 뉴턴
의 메시지 패드는 인식오류가 너무 많았다.
셋째, 잘못된 포지셔닝 전략으로 인해 신제품이 실패할 수 있다. 포지셔닝 전략(positioning strategy)은 기업이 추구하는 특정 제품의 마케팅 믹스(제품, 가격, 촉진, 유통)에 대한 의사결정의 집합이라고 할 수 있다. 뉴턴의 실패에는 제품의 품질뿐 아니라 잘못된 포지셔닝 전략도 영향을 미쳤다. 만약 기술이 성공적으로 상용화되었다고 하더라도 무려 1,000달러에 육박하는 출시 가격을 감당할 수 있는 소비자는 많지 않았을 것이다.
이외에도 신제품이 실패하는 네 번째 이유로 수요가 거의 없음에도 불구하고 기업이 새로운 기술을 마케팅하는 것을 들 수 있다. 기업은 신기술이 가지는 기술측면에서의 우월성에 너무 몰입하여 제품의 수요가 있는지를 파악하는 것에 소홀할 수 있다. 마지막으로 기업이 제품을 시장에 출시하기까지 너무 오래 걸려서 실패하기도 한다. 시작부터 마지막 마케팅까지의 제품개발 기간이 길수록 다른 기업에게 시장을 빼앗길 가능성은 높아진다. 자동차 산업에서 GM의 신제품 개발기간은 약 5년인데, 혼다, 도요타 등 일본 기업들은 불과 2~3년, 같은 미국기업인 포드도 이보다 빠른 3~4년이다. 결국 GM의 신차는 판매를 시작하는 순간부터 경쟁자보다 1~3년 늦은 기술을 채택한 구식 모델이 되어버린다.
혁신 실패의 감소
혁신에 동반되는 실패를 줄이기 위해서 경영자가 해야 할 가장 중요한 일은 연구개발, 생산 마케팅 간의 긴밀한 통합이 이루어지도록 하는 것이다. 긴밀한 기능 간 통합은 기업에게 다음의 이점을 가져다준다.
1. 제품개발 프로젝트가 소비자의 니즈를 바탕으로 한다.
2. 신제품이 생산에 용이하도록 설계된다.
3. 개발 비용이 통제된다.
4. 신제품의 시장 출시 시기가 짧아진다.
연구개발과 마케팅의 긴밀한 통합은 제품개발 프로젝트가 소비자의 니즈에 기반하도록 한다. 기업의 고객은 신제품 아이디어의 주된 원천이다. 고객의 니즈, 특히 충족되지 않은 고객의 니즈를 찾아내는 것은 성공적인 제품개발 프로젝트의 시작이 된다. 마케팅 기능은 고객과의 접점에 있기 때문에 가치 있는 정보를 제공할 수 있다. 더욱이 연구개발과 마케팅의 통합은 신제품의 성공적인 상용화에 핵심적이다. 또 한 이러한 통합이 없으면 시장 수요가 없는 제품의 개발이 이루어질 위험이 크다.
연구개발과 생산의 긴밀한 통합은 제조 단계를 감안하여 제품 디자인이 이루어질 수 있도록 한다. 제품의 제조를 미리 감안한 디자인으로 인해 기업은 제조비용을 절감할 수 있을 뿐 아니라, 불량을 줄임으로써 비용을 더욱 낮추고 품질을 높일 수 있다. 또한 연구개발과 생산의 통합은 개발 비용을 낮추고 기간을 단축시키는 데 기여한다. 제조 능력을 무시한 채 제품 디자인이 먼저 이루어지면, 제품 생산이 현재의 기술로는 어려운 것으로 나중에야 밝혀질 수 있다. 이 경우 제품의 디자인을 다시 변경해야 하는데, 이에 따라 개발 비용과 시장 출시까지의 기간은 현저히 늘어날 수밖에 없다. 한 연구 결과에 따르면 제품 기획단계에서 디자인을 변경하면 개발 비용은 50% 늘어나고 개발 기간은 25% 길어진다고 한다. 기능간 통합을 달성하는 가장 좋은 방법은 연구개발, 마케팅, 생산 기능의 인력으로 다기능 제품개발팀(cross-imctional product development team)을 구성하는 것이다. 이 팀의 목표는 제품 콘셉트 개발부터 시장 출시까지 제품개발 프로젝트 전 과정을 주도하는 것이다. 경영자는 다기능 제품개발팀이 효과적으로 역할을 수행하도록 하기 위해서 다음의 사항에 유의해야 한다.
첫째, 조직 내의 높은 지위를 차지하고 있어서, 팀에 필요한 재무와 인적자원을 확보할 수 있는 권력과 권한을 가진 거물급 프로젝트 책임자(heavyweightproject manager)가 팀을 이끌어야 한다. 리더는 팀에 대한 몰입 수준이 높아야 하고, 프로젝트의 성공에 대한 믿음을 가져야 한다. 또한 리더는 각기 다른 기능의 다양한 시각을 통합할 수 있는 능력이 있어야 하고, 공동의 목표를 위해 다양한 기능의 구성원들이 협력할 수 있도록 도와야 한다. 또한 리더는 기업의 고위 경영진에게 팀을 대변하는 역할도 수행한다.
둘째, 각 핵심 기능에서 최소한 한 명 이상이 참여하도록 팀을 구성해야 한다. 팀원으로서의 바람직한 특성으로는 자신의 기능에서의 전문성과 충분히 높은 지위, 팀의 성과를 위해 책임을 공유하려는 의지, 기능 중심적 사고를 탈피할 수
있는 능력을 들 수 있다. 핵심 팀원들은 프로젝트 기간 동안 100% 전념할 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 즉 기능에서의 일상적인 업무를 벗어나 프로젝트에 집중하도록 해야 한다.
셋째, 팀원 간에 동료애를 창출하고 커뮤니케이션을 활성화하기 위해서, 이들을 물리적으로 같은 공간에 배치하는 것이 바람직하다.
넷째, 팀은 개발의 핵심적인 단계와 개발 예산에 대한 명확한 계획과 목표를 가지고 있어야 한다. 목표를 달성하면 인센티브를 부여하는 것이 바람직한데, 예를 들면 계획에 맞춰 핵심적인 개발 단계를 완수할 때마다 보너스를 지급하는 것이다.
다섯째, 팀은 커뮤니케이션과 갈등 해결을 위한 자체적인 프로세스를 개발해야 한다. 예를 들어 캘리포니아에서 PC 디스크 드라이버를 생산하는 권텀(Quantum Corp)의 제품 개발팀은 모든 의사결정과 갈등해결을 월요일 오후의 정례 회의에서 한다는 원칙을 세웠는데, 이와 같은 간단한 원칙도 팀의 목표 달성에 긍정적인 영향을 미치고 있다.
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