차별화 전략

차별화 전략

차별화 전략(differentiation strategy)의 목표는 고객들이 중요하다고 생각하는 영역에서 독특(unique)하다고 인식할 수 있는 제품을 제공함으로써 경쟁우위를 달성하는 것이다. 차별화 전략을 성공적으로 수행하는 기업은 경쟁기업이 할 수 없는 방식으로 고객 니즈를 충족시킬 수 있는 차별화된 능력을 가지고 있기 때문에, 자신의 제품에 대해 시장의 평균보다 높은 수준의 프리미엄 가격을 책정할 수 있다.
차별화 기업들은 프리미엄 가격을 책정함으로써 경쟁기업들보다 높은 성과를 거두고 평균 이상의 수익을 얻을 수 있는데, 이때 프리미엄 가격이란 저원가 기업들의 가격보다 상당히 높은 수준의 가격을 의미한다. 그리고 고객들은 제품의 차별화된 품질이 그만큼 가치가 있다고 믿기 때문에 높은 가격을 기꺼이 지불한다. 결국 제품의 가격은 고객이 제품을 구매하기 위해 얼마나 지불할 용의가 있느냐에 기반하여 설정되는 것이다.
벤츠, BMW, 렉서스의 경우,  소비자들이 이들을 소유함으로써 얻을 수 있는 고급스러움이나 화려함이 높은 비용을 지불할 만한 충분한 가치가 있다고 인식하기 때문에 높은 가격을 책정할 수 있다. 시계 브랜드 중에서는 롤렉스, 보석 브랜드 중에서는 티파니(Tiffany), 항공 산업에서는 리어젯(Leaijet) 등이 비슷한 예라고 할 수 있다. 이들 기업은 모두 제품의 차별화된 속성 덕분에 프리미엄 가격을 책정할 수 있다.

전략적 선택

제품 차별화

차별화 기업들은 경쟁우위를 확보하기 위해 높은 수준의  제품 차별화를 선택한다. 제품 차별화는 기본적으로 제4장에서 논의한 세 가지 방식, 즉 제품의 품질, 혁신, 고객 대응능력을 통해 달성할 수 있다. 예를 들어 P&G는 자사 제품의 품질이 높으며 아이보리 비누가 99.44% 깨끗한 원료로 만들어졌다고 주장한다. IBM은 잘 훈련된 판매직원들이 제공하는 높은 수준의 서비스를 항상 강조한다.
혁신은 특히 새로운 기능의 개발이 차별화의 원천이 되는 하이테크 제품들에 있어서 매우 중요하다. 많은 고객들이 새롭고 혁신적인 제품에 대해 프리미엄 가격을 지불할 용의를 가지고 있다. 가장 최신 모델의 휴대폰, 컴퓨터, 비디오 게임기, 자동차 등이 그 예라고 할 수 있다.

차별화 우위가 고객 대응능력을 기반으로 하는 경우, 기업은 보통 폭넓은  사후 및 고장수리 서비스를 제공한다. 이러한 서비스는 주기적으로 고장이 날 수 있는 자동차나 가전기기처럼 복잡한 제품들을 구매하는데 있어서 매우 중요한 고려요인이 된다. 월풀, 델컴퓨터, BMW 등의 기업들은 고객 대응능력 측면에서 뛰어난 역량을 갖추고 있다. 특히 서비스 기업에서 서비스의 질은 매우 중요한다. 니만 마커스(Neiman Marcus), 노드스트롬{Nordstrom’s) 백화점이나 페덱스 같은 기업들이 프리미엄 가격을 책정할 수 있는 이유는 이들 기업이 다른 기업들과 구분되는 높은 수준의 서비스를 제공하기 때문이다. 이와 유사하게 로펌이나 회계법인들도 지식, 전문성, 명성 등 자신의 서비스적 요소들을 고객에게 강조한다.
마지막으로 앞서 언급한 것처럼 고객의 특정한 심리적 욕구를 충족시키는 제품의 속성도 제품 차별화의 원천이 될 수 있다. 이러한 속성은 다양하게 나타날 수 있는데, 롤스로이스 자동차나 롤스 시계는 높은 지위나 고급스러움을, 쉐보레는 애국심을, 프루덴셜 보험은 집과 가족의 안전을 고객에게 강조한다. 또한 차별화는 특정 연령대 혹은 유사한 사회경제적 특성을 공유하는 집단에 대해서 이루어질 수도 있다. 이처럼 차별화의 기반이 될 수 있는 것은 무수히 많다.
차별화 전략을 추구하는 기업은 최대한 다양한 측면에서 자신을 차별화하기 위해 노력한다. 경쟁기업들과의 유사성이 줄어들수록, 스스로를 경쟁으로부터 더욱 효과적으로 보호할 수 있고, 시장에서 더욱 확실하게 자신을 어필할 수 있기 때문이다. 예를 들어 BMW는 고급스러움 뿐만 아니라 기술적인 정교함, 높은 내구성, 뛰어난 수리 및 정비 서비스 등도 함께 제공한다. 이러한 차별화 속성들이 모두 이 기업의 매출 증대에 기여하고 있다.

 

시장 세분화

일반적으로 차별화 기업들은 시장을 다수의 니치시장(niche market)으로 세분화하여 구분한다. 어떤 기업은 각각의 니치시장에 맞는 제품을 모두 생산하여 제공하는 광범위한 차별화 전략(broad differentiation strategy)을 추구한다.
반면 다른 기업들은 자신이 특별한 차별화 우위를 가진 니치시장만을 선택하기도 한다. 예를 들어 소니는 20여 종류의 HD TV를 생산하여 중가부터 고가에 이르는 모든 니치시장을 공략한다. 하지만 소니는 자신의 제품 중 가장 낮은 가격의 모델도 경쟁기업의 가장 낮은 가격의 모델보다는 수백 달러 정도 비싸도록 프리미엄 가격을 책정하고 있다. 반면 벤츠는 자신들의 고유한 고가 모델보다 조금 낮은 가격대의 니치시장을 S시리즈나 C시리즈로 채워왔지만, 모든 가격대의 세분화된 시장을 대상으로 제품을 생산하지는 않는다.

 

차별적 역량

마지막으로 차별적 역량을 개발함에 있어서, 차별화 기업들은 차별화 우위의 원천을 제공하는 특정 기능에 집중한다. 제4장에서 살펴보았듯이 혁신과 기술적 역량에 기반한 차별화를 위해서는 조직의 연구개발 기능이 가장 중요하고, 고객서비스를 강화하고자 하는 기업에서는 판매 및 마케팅 부서의 역할이 매우 중요하다. 하지만 이러한 특정 기능에 집중한다는 것이, 차별화 기업에서  비용 관리가 전혀 중요하지 않음을 의미하는 것은 아니다. 차별화 기업도 불필요하게 원가가 상승하는 것을 원치 않으며,  가능하면 자신들의 원가 수준을 저원가 기업들의 수준과 비슷하게 유지하고자 노력한다. 하지만 차별화 우위를 제공하는 차별적 역량을 개발하기 위해서는 상당한 투자가 필요하므로, 차별화 기업은 일반적으로 저원가 기업보다 높은 비용 구조를 갖는다. 따라서 차별화 기업도 차별화 우위를 확보하고 유지하는데 크게 기여하지 않는 비용들을 모
두 통제함으로써 제품의 가격이 고객이 지불하고자 하는 수준을 넘지 않도록 노력할 필요가 있다. 높은 수익은 원가의 절감과 매출의 극대화를 통해 달성될 수 있으므로, 차별화 기업도 차별화 우위의 원천을 해치지 않는 선에서 원가를 줄여나가야 한다.