차별적 역량과 경쟁우위
경영자의 노력으로 인해 기업의 효율성, 품질, 혁신, 고객 대응능력이 향상되면, 기업은 비용구조가 낮아지거나 차별화 수준이 높아져서 경쟁우위를 확보할 수 있을 것이다. 한 기업이 경쟁자 대비 우월한 효율성, 품질, 혁신, 고객 대응능력의 기반이 되는 특정 가치사슬 활동을 독특하고 뛰어나게 수행할 때, 우리는 이 기업이 특정 활동에 차별적 역량을 가지고 있다고 말한다. 차별적 역량(distinctive competency)은 기업 특유의 독특한 강점으로 경쟁자보다 제품을 확실히 차별화하거나 비용을 현저히 낮춤으로써 기업의 경쟁우위 창출을 가능하게 한다. 예를 들어 3M은 연구개발 활동에 차별적 역량을 가지고 있어서 뛰어난 혁신을 창출하고 있는데, 그 결과 매출의 30% 이상을 출시된 지 5년 이내의 차별화된 제품으로 달성하고 있다. 차별적 역량은 경쟁우위의 기반이라고 할 수 있는데 자원과 역량의 두 상호보완적인 원천으로부터 만들어진다.
자원과 역량
자원(resources)은 기업이 고객에게 가치를 창출할 수 있도록 하는 재무적, 물적, 인적, 기술적, 또는 조직적 요인들이다. 기업의 자원은 유형 자원과 무형 자원의 두 유형으로 나눌 수 있다. 유형 자원(tangible resources)은 토지, 건물, 공장, 기계설비, 재고 현금처럼 형태를 가진 자원을 말한다. 무형 자원(intangible resources)은 임직원에 의해 창출된 형태가 없는 자원으로 브랜드, 기업의 명성, 경험을 통해 얻어진 지식, 특허 • 저작권 • 상표권 등의 지적 재산을 포함한다.
자원이 (1) 기업 특유의 것이고 (2) 모방이 어려우며, (3) 가치가 높을수록 차별적 역량의 원천이 될 가능성이 높다. 예를 들어 즉석 사진에서 폴라로이드(Polaroid’ s)의 차별적 역량은 기업 특유의 무형 자원인 기술적 노하우를 원천으로 하였다. 즉석 필름 현상게서의 기술적 노하우는 두터운 특허의 보호를 받고 있어서 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없었다. 그러나 특허가 만료되거나 디지털 촬영기술과 같은 우월한 기술이 출현하여 경쟁자가 자원을 모방하게 되면 차별적 역량이 사라지는데, 폴라로이드의 경우도 마찬가지였다. 또 한 자원이 차별적 역량의 원천이 되기 위해서는 가치가 높아야 하는데, 이는 특정 자원이 기업의 제품에 대한 수요를 실제로 창출할 수 있어야 한다는 것이다. 과거에 폴라로이드의 기술적 노하우는 이 기업 제품에 대한 강력한 수요를 창출해 주었기 때문에 가치가 높은 자원이었다. 하지만 시간이 지나면서 디지털 촬영이라는 새로운 기술이 등장함에 따라 그 가치는 점차 감소하였다.
역량(capabilities)이란 자원을 조정하고 생산적으로 활용하는 기업의 능력을 의미한다. 이러한 능력은 목적달성을 위한 의사결정과 내부 프로세스 관리방식인 조직의 규정 • 루틴 • 절차에 내재되어 있다. 좀 더 넓게 보면, 기업의 역량은 조직구조, 통제 시스템, 조직 문화의 산물이라고 할 수 있다. 이들은 조직에서 누가 언제 의사결정을 하고(조직구조), 조직이 어떤 행동에 보상하며(통제 시스템), 조직의 문화적 규범과 가치가 무엇인지(조직 문화)를 구성원들에게 명확히 알려주는
역할을 한다. 조직구조와 통제 시스템이 어떻게 조직의 역량 구축에 기여하는지는 제9장에서 좀 더 자세히 살펴볼 것이다. 조직의 역량은 형태를 가지고 있지 않다. 또한 조직의 역량은 특정 개인에 의존하지 않는데, 조직의 독특한 상황 속에서 여러 개인들이 서로 상호작용하고, 협력하며, 의사 결정하는 방식에 내재되어 있기 때문이다.
차별적 역량이 어떻게 창출되는지를 이해하려면 자원과 역량을 명확히 구분할 수 있어야 한다. 한 기업이 아무리 기업특유의 가치 있는 자원을 보유하고 있어도 이 자원을 효과적으로 활용하는 역량이 없으면 차별적 역량은 창출할 수 없다. 또한 한 기업이 기업특유의 가치 있는 자원을 보유하지 못해도, 경쟁자가 가지지 못 한 역량을 가지면 차별적 역량이 창출될 수도 있다. 예를 들어 뉴코는 미국에서 가장 효율적인 철강기업으로 알려져 있다. 생산 활동에서의 차별적 역량은 이 기업특유의 가치 있는 자원으로부터 창출되지 않는다. 뉴코는 공장, 기계설비, 숙련노동력, 노하우 등 자원의 보유 수준에서는 경쟁 기업들과 큰 차이가 없다. 그럼에도 불구하고 뉴코가 차별적 역량을 가지는 이유는 자원을 생산성이 월등하게 높은 방식으로 관리하고 활용하는 독특한 역량이 있기 때문이다. 구체적으로 뉴코의 조직구조 통제 시스템, 조직 문화는 회사의 모든 기능과 수준에서 효율성 향상을 고취하고 있다.
요약하면, 기업이 차별적 역량을 가지기 위해서는 첫째, 폴라로이드처럼 기업특유의 가치 있는 자원과 이를 활용할 수 있는 역량을 동시에 가지거나 둘째, 뉴코처럼 자원을 관리하고 활용하는 기업특유의 역량을 확보해야 한다. 기업의 차별적 역량은 폴라로이드처럼 기업특유의 가치 있는 자원과 이러한 자원을 관리하고 활용하는 기업특유의 역량 모두를 가지고 있을 때 가장 강력할 것이다.
기업이 추구하는 전략은 차별적 역량에 기반하여 수립된다. 이러한 전략은 우월한 효율성, 품질, 혁신, 고객 대응능력을 향상해서 기업이 경쟁우위와 우월한 수익성을 확보할 수 있도록 해준다. 이와 동시에 전략은 새로운 자원과 역량을 구축하거나 기존의 것을 강화함으로써 기업의 차별적 역량을 강화할 수도 있다. 따라서 차별적 역량과 전략의 관계는 한 방향이 아닌 쌍방향의 관계인데, 차별적 역량은 전략을 결정하고 전략은 다시 차별적 역량을 구축하고 강화하는 데 도움을 준다.
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