원가 우위와 차별화
최근의 생산기술의 변화, 특히 제4장에서 살펴본 유연생산기술의 발전은 원가 우위와 차별화 전략 간의 선택을 보다 모호하게 만들고 있다. 기술의 발달로 인해 두 가지 전략이 가지는 장점을 동시에 추구하는 것이 기업들에게 좀 더 용이해진 것이다. 기업들은 유연생산기술로 인해 차별화 전략을 낮은 원가로 추구할 수 있게 되었다. 이제는 기업들이 두 가지 전략을 결합할 수 있게 된 것이다.
전통적으로 차별화는 오직 높은 원가를 통해서만 실현할 수 있었다. 다양한 세분시장을 위해 다양한 제품을 생산한다는 것은, 기업이 다품종을 소량으로 생산해야 함을 의미하고, 이는 생산 원가의 상승을 가져오기 때문이다. 뿐만 아니라 차별화 기업들은 다수의 세분시장에 제품을 공급하기 때문에, 저원가 기업들에 비해 더 많은 마케팅 비용을 지출해야 한다. 결과적으로 차별화 기업들은 표준화된 소수의 제품을 대량생산하는 저원가 기업들에 비해 높은 원가 구조를 가지게 되었다. 그러나 유연생산 방식으로 인해 차별화를 시도하는 기업들이 저원가 기업들과 비슷한 수준의 원가로 다양한 제품을 생산하는 것이 가능해졌다. 유연생산기술은 생산라인을 재배치하는 비용과 소량생산에 따르는 추가적인 비용을 획기적으로 감소시켰다. 실제로 유연생산을 통한 차별화 비용의 획기적인 감소는 휴대폰, 컴퓨터, 가전기기와 같은 소비재 산업에서 시장 세
분화와 니치 마케팅이 증가하는 추세를 가져왔다.
차별화 기업이 일정 수준의 규모의 경제를 달성하는 또 다른 방법은 최종 제품에 사용되는 다양한 부품들을 표준화하는 것이다. 예를 들어 2000년대 후반, 피아트-크라이슬러(Fiat-Chrysler)는 다양한 자동차 세분시장에 20여 종류의 자동차와 미니밴을 출시하였다. 그러나 차량들의 모든 모델이 외형은 모두 달랐지만, 단 3종류의 플랫폼에서 생산되었다. 또한 대부분의 차량들이 다수의 동일 부품을 사용하였다. 결과적으로 피아트-크라이슬러는 생산과정에서 상당한 수준의 규모의 경제를 실현할 수 있었고 표준화된 부품을 대량 구매할 수 있었다.
기업들은 또한 고객이 다양한 옵션 중 자신이 원하는 것들을 직접 일일이 선택하도록 하는 대신, 몇 가지 옵션들을 한데 묶어서 제한된 패키지 형태로 고객에게 제공함으로써 생산라인에서 제조되는 모델의 수를 제한하여 생산 비용과 마케팅 비용을 절감할 수 있다. 이러한 방식은 자동차 산업에서 많이 활용되고 있는데, 예를 들어 자동차 기업들은 세분화된 시장에 맞추어, 경제적 옵션 패키지, 럭셔리 패키지, 스포츠 패키지와 같은 몇 가지 다른 옵션 패키지들을 고객에게 제시하고 있다. 옵션 패키지의 제공을 통해 다양한 패키지의 장기적인 생산이 가능해지므로 생산비용을 현저히 낮출 수 있다. 또한 기업들이 세분화된 각 시장에 맞게 광고 및 마케팅 활동을 집중할 수 있으므로 마케팅 비용 또한 낮아진다. 그 결과 기 업은 차별화와 저원가를 동시에 달성함으로써 수익을 창출할 수 있게 된다.
일부 기업들은 유연생산기술뿐 아니라 생산과 마케팅에서의 다양한 신기술을 적극 활용하여 원가 우위와 차별화를 동시에 추구함으로써 높은 수익을 달성하고 있다. 이들은 원가 우위만을 가진 기업들보다 높은 수준의 프리미엄 가격을 자신의 차별화된 제품에 책정할 수 있고, 동시에 차별화 우위만을 가진 기업들에 비해 낮은 원가구조를 가지므로 한 가지 본원적 전략만을 추구하는 기업에 비해 최소한 비슷한 수준, 일반적으로는 보다 높은 수준의 수익을 창출할 수 있다. 이처럼 두 가지 전략을 결합하는 것이 보다 높은 수익을 가져다줄 수 있으므로, 델컴퓨터와 같은 기업들은 새로운 생산과 마케팅 기술을 최대한 신속하게 도입하여 활용하려고 노력한다.
집중화 전략
세 번째 본원적 전략은 집중화 전략(focm strategy)으로 이 전략은 제한된 고객 집단이나 세분시장의 니즈를 충족시키는 것을 목표로 한다는 점에서 앞의 두 본원적 전략과는 다르다. 집중화 전략은 지리적으로 구분되거나, 고객 또는 제품의 유형에 의해 구분된 특정 니치시장에 집중한다. 예를 들어 지리적으로 구분된 니치시장은 지역이나 거주지 등에 의해 정의될 수 있다. 고객의 유형에 따라 니치시장을 선택하는 것은 매우 부유한 고객만을 대상으로 하거나, 매우 젊은 고객만을, 또는 매우 모험심이 강한 고객만을 대상으로 하는 식의 선택을 말한다. 제품 유형에 따라 니치시장을 구분하고 특정 시장에 집중하는 예로는 채식주의자를 위한 음식만을 제공하거나, 매우 빠른 자동차만을 생산하거나, 디자이너 의류 및 선글라스에 집중하는 경우 등을 들 수 있다. 집중화 전략을 선택하는 기업은 어떤 방식으로든 전문화를 추구하게 된다.
기업은 일단 특정 세분시장을 선택한 후, 차별화 전략 혹은 원가 우위 전략을 실행함으로써 집중화 전략을 추구한다.
기본적으로 집중화 전략을 선택한 기업은 집중화된 원가 우위 전략(focused cost leadershipstrategy) 또는 집중화된 차별화 전략(focused differentiation strategy) 중 하나를 추구하게 된다. 만약 한 기업이 집중화된 원가 우위 전략을 선택한다면 이 기업은 원가 측면에서 불리하지 않은 특정 니치시장에서 저원가 기업과 경쟁하게 될 것이다. 예를 들어 특정 지역의 목재 시장 혹은 시멘트 시장에 집중화된 저원가 기업은 전국을 대상으로 하는 저원가 기업들에 비해 운송 비용 측면에서 유리할 수 있다. 또 한 집중화 기업들은 생산 과정에서 규모의 경제와 경험 곡선 효과가 작은 복잡한 제품이나 주문제작 제품에서 비용상 우위를 가질 수도 있다. 이들은 대량의 표준화된 제품 시장은 일반적인 저원가 기업들의 것으로 인식하고, 자신들이 비용 우위를 가지고 있는 영역에서 소량의 맞춤화된 제품을 생산하는데 집중한다.
집중화된 차별화 전략을 선택하는 경우, 기업은 일반적인 차별화 기업들이 사용할 수 있는 모든 차별화 요소들을 활용할 수 있다. 이때 중요한 것은 집중화된 차별화 기업이 일반적 차별화 기업과 달리 자신이 경쟁하는 세분시장의 영역을 한 개 또는 소수로 제한한다는 것이다. 예를 들어 포르쉐는 집중화 전략을 사용하는 기업인데, 자동차 시장의 모든 영역이 아니라 스포츠카, 럭셔리 SUV, 최근에는 럭셔리 세단 시장에서만 BMW, 렉서스 등과 경쟁한다. 집중화 기업들은 제한된 목표 고객 집단이나 지역 시장에 대해 상세하고 정확한 정보와 이해를 가지기 때문에, 자신들의 제품을 해당 시장에서 성공적으로 차별화할 수 있다.
집중화된 차별화 기업은 좁은 범위의 제품군에 집중하기 때문에 시장 전반을 대상으로 하는 차별화 기업보다 빠르게 혁신을 달성할 수 있다. 집중화 기업이 다수의 세분시장으로 진출하는 경우 차별화 기업과 직접적인 경쟁을 해야 하기 때문에, 하나 혹은 소수의 세분시장에서 자신의 시장점유율을 높이는 것을 우선적인 목표로 한다. 그러나 이러한 전략이 성공을 거두는 경우, 점차 더 많은 세분시장으로 진출하여 장기적으로는 차별화 기업의 경쟁우위를 잠식할 수도 있다.
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